Повний бренд |
«За результатами досліджень соціологів однієї з компаній — наших партнерів, близько 40% українців готові пробувати нові продукти», — розповідає Андрій Ягодзинський, директор зі стратегічного планування рекламної агенції Tabasco. Знаючи про це, вітчизняні компанії часто вдаються до такої тактики, як частий випуск новинок, розширення асортименту і портфоліо торгових марок. Але спробувати — не означає стати постійним споживачем. І деякі виробники потрапляють у цю пастку. Так, натхненні результатами виведення нового продукту, які виявляються значно кращими від прогнозів, компанії зловживають розширенням асортименту, внаслідок чого втрачають зв’язок зі споживачем, забуваючи про підтримку основних цінностей свого бренда. Класичний приклад — ТМ «Первак». Вона з’явилася на початку 2000-х років і змусила про себе говорити завдяки яскравим рекламним рішенням. Провокаційний слоган марки «Щоб стояв у кожній хаті», рекламні ролики і постери з пишногрудими українками в національних костюмах мало кого залишили байдужими. «Тема сексу в рекламній кампанії, піднесена з гумором, була дуже вдалою. Це значно вирізняло горілку «Первак» з-поміж брендів-конкурентів, рекламні кампанії яких були швидше строгими і стриманими, — пояснює Анна Шевченко, директор із розвитку бізнесу й стратегічного планування рекламної агенції Saatchi & Saatchi. — Вдалим виявилося і позиціювання напою як народного». Від початку «Первак» був представлений шістьма сортами. Здобувши довіру і лояльність покупців, його творці вирішили, що утримувати інтерес споживача треба смаковими новинками. І асортиментну лінійку горілки згодом розширили до 14 видів. Цей фактор і зростання кількості підробок стали основними причинами загибелі бренда «Первак». Лілія Мамлєєва, керуючий директор компанії BrandAid, вважає, що розширення асортименту «Первака» було невиправданою, грубою помилкою власників торгової марки. Цей крок призвів до того, що імідж бренда як простої міцної української горілки, на якому ґрунтувався її успіх, став розмиватися. Гонитва за лідером Найчастіше компанії розширюють асортимент з іншою метою — випередити, а частіше наздогнати конкурента. Найяскравіше ця тенденція виражена на ринках товарів народного споживання (FMCG). Але таке вимушене розширення найчастіше не залучає нових споживачів, а лише допомагає компанії зберегти свої позиції. «Це лише захист від конкурентів, — стверджує Андрій Ягодзинський. — Якщо лояльний до вашої торгової марки споживач захоче спробувати новий продукт або послугу, але не знайде її в асортименті вашої компанії, він скористається пропозицією конкурентів, у портфоліо якого вже є новинка. Але, розширюючи асортимент і при цьому керуючись такими мотивами, компанія не збільшує прибуток за рахунок залучення нових споживачів: вони просто переходять від одного типу продукту до іншого». Така гонитва за лідером, вважає Евеліна Кутепова, партнер маркетинг-консалтингової компанії «Люди», заплутує і споживача, і маркетингові плани підприємства й свідчить про те, що воно не має власної чіткої стратегії розвитку бренда. «І не факт, що аналоги вже виведеної на ринок новинки, яка стала популярною серед споживачів, матимуть такий самий успіх», — додає вона. Правильність цього твердження наочно демонструє ситуація із соками у пластиковій упаковці. Першою на українському ринку їх випустила компанія «Ерлан» (ТМ «Біола»). Пізніше цю ідею підхопили й інші виробники. Однак знайти чітку диференціюючу ідею і показати споживачеві свої конкурентні переваги порівняно з Біолою їм виявилося досить складно. «Потрібен нестандартний підхід, якого немає при шаблонному копіюванні, — каже Евеліна Кутепова. — Тобто перед тим як запускати новинку, необхідно замислитися над унікальними відмінностями продукту чи послуги». Принцип «нововведення заради виживання» призводить до того, що компанії не розвивають лояльність споживачів і силу самого бренда. Вони привчають своїх клієнтів до постійних нововведень, але не враховують того факту, що споживач так само легко тестує й новинки конкурентів. Захоплення або канібалізація Розширюючи асортимент у нижньому ціновому сегменті, компанія ризикує відібрати клієнтів у самої себе, або, як кажуть маркетологи, піддатися канібалізації. Вдало впоралася зі створенням підбрендів у нижній ціновій категорії компанія «Київстар» під час виведення двох торгових марок «Мобілич» і DJUICE. Перед маркетологами компанії стояло завдання не допустити переходу наявних абонентів з дорожчих пакетів на економні (що в цьому випадку було б цілком природним), а залучити нову групу клієнтів. Тобто тариф був розрахований на аудиторію з доходом нижчим, ніж в основної маси абонентів компанії.
«Перед нами стояло завдання не дати користувачам дорожчих пакетів перейти на дешеві й при цьому все ж таки донести до певної категорії споживачів інформацію про те, що тарифна пропозиція DJUICE економніша, а це досить важливо для молоді», — згадує Павло Коваленко, директор зі стратегічного розвитку рекламної агенції Adventa Lowe. Рекламну кампанію нового оператора будували з урахуванням інтересів та особливостей молодіжної аудиторії, а суть тарифної пропозиції доносили зрозумілою саме їй мовою. Водночас для абонентів старшого віку, які користувалися дорожчими послугами оператора, рекламні ролики були малозрозумілими. У результаті близько 80% залучених абонентів справді виявилися молодими людьми, на яких від початку і була спрямована рекламна кампанія. «Головним критерієм оцінки успішності кампанії під час запуску оператором нового бренда може бути не кількість залучених абонентів, а саме їх низька міграція від преміальних пропозицій до економніших. Недостатньо чітка комунікація з цільовою аудиторією може призвести до появи великої кількості випадкових і мігруючих абонентів, — міркує Павло Коваленко. — У таких випадках розширення асортименту послуг для мобільного оператора може бути навіть збитковим». Перший забирає все Новатори виявляються у виграші тільки у випадку, якщо створюють принципово нові продукти або розробляють нові ринкові ніші. «Щоб розширення асортименту було виправданим і приносило компанії прибуток, новий продукт асортиментної лінійки має бути кардинально новим, зайняти в ніші нову підкатегорію», — каже Сергій Урін, директор зі стратегічного планування Think! Mccann-Erickson. Наприклад, у випадку з маркою «Чернігівське», творці якої, по суті, ввели в Україні моду на нефільтроване пиво. Або з маркою Camel, асортиментна лінійка якої поповнилася сигаретами із цільного тютюнового листа без ароматизованих домішок. «Camel Natural Flavor поки що претендує на звання інноваційного продукту, — розповідає Андрій Ягодзинський. — Але я не виключаю: якщо продаж цих сигарет в Україні піде добре, ніша сигарет із цільного тютюнового листа заповниться й іншими торговими марками». Вчасно скористалася ситуацією і знайшла свою нішу на ринку мінеральних вод і компанія IDS Group. Кілька років тому виробники один за одним почали випускати негазовану воду. Однак вони не врахували того, що багато споживачів вважають воду без газу несмачною, схожою на звичайну кип’ячену, але при цьому все ж таки піддаються впливу пропаганди здорового способу життя і не готові постійно пити газовану мінералку, що нібито подразнює слизову шлунка, не сприяє травленню. Тобто люди, які п’ють негазовану воду, просто переконують себе в тому, що це корисно, але насправді смачнішою вважають саме газовану воду. Компанія IDS Group знайшла компромісне рішення і випустила на ринок слабогазовану мінеральну воду під ТМ «Моршинська», яка мала успіх на ринку і відвоювала свою частку споживачів. З холопа в пани Не менш перспективним сьогодні є й розширення асортименту торгової марки у преміальному сегменті. Особливо створення пропозицій для так званого сегмента середній+ (мешканці міст-мільйонників віком 24-35 років із середньомісячним доходом на одного члена сім’ї в розмірі $1-2 тис.). «Представникам цього прошарку середнього класу притаманний так званий синдром вторинної бідності. Ці люди не в змозі купити престижний автомобіль, квартиру в елітному районі, поїхати в дорогу екзотичну подорож. Але вже можуть собі дозволити ходити в ресторани, купувати делікатеси, дорогі продукти, ювелірні прикраси, — міркує Евеліна Кутепова. — Парадокс у тому, що, не маючи достатнього рівня доходів, дехто з них прагне користуватися товарами і послугами преміум-сегмента, які насправді є псевдопреміальними. Вони готові платити за те, щоб відокремитися від загальної маси споживачів і довести самим собі, що вони чогось досягли і вже посідають певне становище в суспільстві. Багато виробників відчувають цей тренд і пропонують відповідні товари та послуги». Так і з’являються торгові марки зі словом «преміум»: пиво, горілка, сигарети. Наприклад, у квітні на український ринок було виведено сигарети відомої тютюнової ТМ із приставкою Premier. Але, на думку маркетологів, ця комунікаційна кампанія мала низку недоліків. «Потенційним споживачам Premier потрібен «адаптований luxury», тому що на справжній luxury в них ще немає коштів, — міркує Евеліна Кутепова. — Однак компанії не вдалося донести переваги сигарет Premier, пояснити, чому споживач повинен викладати за них стільки, скільки й за Marlboro або Kent. Бренди для представників цього сегмента цільової аудиторії мають бути оточені ореолом неприступності, ексклюзивності, яскравості, унікальності, інакше споживач просто не буде готовий переплачувати за них. Для споживача, орієнтованого на статусність і пафос, це важливо, бо він платить за відчуття належності до «світу обраних». |
