Неоправданное расширение ассортиментной линейки может погубить бренд. Прежде чем запускать новинку, необходимо задуматься над уникальными отличиями продукта или услуги

 «Согласно исследованиям социологов одной из компаний — наших партнеров, около 40% украинцев готовы пробовать новые продукты», — рассказывает Андрей Ягодзинский, директор по стратегическому планированию рекламного агентства Tabasco. Зная об этом, украинские компании часто прибегают к такой тактике, как частый выпуск новинок, расширение ассортимента и портфолио торговых марок. Но попробовать — не значит стать постоянным потребителем. И некоторые производители попадают в эту ловушку. Так, вдохновленные результатами вывода нового продукта, которые оказываются значительно лучше прогнозов, компании злоупотребляют расширением ассортимента и в результате теряют связь с потребителем, забывая о поддержке основных ценностей своего бренда. Классический пример — ТМ «Первак». Она появилась в начале 2000-х и заставила о себе говорить благодаря ярким рекламным решениям. Провокационный слоган марки «Щоб стояв у кожній хаті», рекламные ролики и постеры с пышногрудыми украинками в национальных костюмах мало кого оставили равнодушными. «Тема секса в рекламной кампании, преподнесенная с юмором, была очень удачной. Это сильно выделило водку «Первак» среди брендов-конкурентов, рекламные кампании которых были, скорее, строгими и сдержанными, — объясняет Анна Шевченко, директор по развитию бизнеса и стратегическому планированию рекламного агентства Saatchi & Saatchi. — Удачным оказалось и позиционирование напитка в качестве народного».

Изначально «Первак» был представлен 6 сортами. Завоевав доверие и лояльность потребителя, его создатели посчитали, что удерживать интерес покупателя следует вкусовыми новинками. Так, ассортиментная линейка водки впоследствии была расширена до 14 видов. Этот фактор и рост количества подделок стали основными причинами гибели бренда «Первак». Лилия Мамлеева, управляющий директор компании BrandAid, считает, что расширение ассортимента «Первака» было неоправданной, грубейшей ошибкой владельцев торговой марки. Этот шаг привел к тому, что имидж бренда как простой крепкой украинской горилки, на котором зиждился ее успех, стал размываться.

Гонка за лидером

Зачастую компании расширяют ассортимент с другой целью — обогнать, а чаще — догнать конкурента. Ярче всего эта тенденция выражена на рынках товаров народного потребления (FMCG).

Но такое вынужденное расширение зачастую не привлекает новых потребителей, а только помогает компании сохранить свои позиции. «Это всего лишь защита от конкурентов, — утверждает Андрей Ягодзинский. — Если лояльный к вашей торговой марке потребитель захочет попробовать новый продукт или услугу, но не найдет его в ассортименте вашей компании, он просто воспользуется предложением конкурентов, в портфолио которого уже есть новинка. Но, расширяя ассортимент, руководствуясь подобными мотивами, компания не увеличивает прибыль за счет привлечения новых потребителей: они просто переходят от одного типа продукта к другому».

Такая гонка за лидером, считает Эвелина Кутепова, партнер маркетинг-консалтинговой компании «Люди», путает как покупателя, так и маркетинговые планы предприятия, свидетельствуя о том, что у него отсутствует собственная четкая стратегия развития бренда. «И не факт, что аналоги новинки, уже выведенной на рынок и ставшей популярной среди потребителей, будут пользоваться таким же успехом», — добавляет она.

Правильность этого утверждения наглядно демонстрирует ситуация с соками в пластиковой упаковке. Первой на украинском рынке их выпустила компания «Эрлан» (ТМ «Биола»). Позже эту идею подхватили и другие производители соков. Однако найти четкую дифференцирующую идею и показать потребителю свои конкурентные преимущества по сравнению с Биолой им оказалось довольно сложно. «Необходим нестандартный подход, которого нет при шаблонном копировании, — говорит Эвелина Кутепова. — То есть прежде чем запускать новинку, необходимо задуматься над уникальными отличиями продукта или услуги». Принцип «нововведение ради выживания» приводит к тому, что компании не развивают лояльность потребителей и силу самого бренда. Они приучают своих клиентов к постоянным новшествам, но не учитывают того факта, что потребитель так же легко тестирует и новинки конкурентов.

Захват или каннибализация

При расширении ассортимента в более низком ценовом сегменте у компании существует риск отобрать клиентов у самой себя, или, как говорят маркетологи, подвергнуться каннибализации. Удачно справилась с созданием саб-брендов в низкой ценовой категории компания «Киевстар» при выводе двух торговых марок «Мобилыч» и Djuice. Перед маркетологами компании стояла задача не допустить перехода уже существующих абонентов на более экономные пакеты (что в данном случае было бы вполне естественно), а привлечь новую группу клиентов. То есть тариф был рассчитан на аудиторию с доходом ниже, чем у основной массы абонентов компании.

«Перед нами стояла задача не дать пользователям более дорогих пакетов перейти на дешевые, но при этом все-таки донести до определенной категории потребителей информацию о том, что тарифное предложение Djuice более экономное, что немаловажно для молодежи», — вспоминает Павел Коваленко, директор по стратегическому развитию рекламного агентства Adventa Lowe. Рекламная кампания нового оператора строилась с учетом интересов и особенностей молодежной аудитории, а суть тарифного предложения доносилась понятным именно ей языком. В то же время для абонентов старшего возраста, которые пользовались более дорогими услугами оператора, рекламные ролики были малопонятными». В результате около 80% привлеченных абонентов действительно оказались людьми молодыми, т. е. теми, на кого изначально и была нацелена рекламная кампания.

«Главным критерием оценки успешности кампании при запуске оператором нового бренда может быть не количество привлеченных абонентов, а именно низкая миграция абонентов от премиальных предложений к более экономным. Недостаточно четкая коммуникация с целевой аудиторией может привести к появлению большого числа случайных и мигрирующих абонентов, — рассуждает Павел Коваленко. — В таких случаях расширение ассортимента услуг для мобильного оператора может быть даже убыточным».

Первый забирает все

Новаторы оказываются в выигрыше только в том случае, когда создают принципиально новые продукты или разрабатывают новые рыночные ниши. «Чтобы расширение ассортимента было оправдано и приносило компании прибыль, новый продукт ассортиментной линейки должен быть кардинально новым, занять в нише новую подкатегорию», — утверждает Сергей Урин, директор по стратегическому планированию Think! Mccann-Erickson. Как, например, в случае с маркой «Чернігівське», создатели которой, по сути, ввели в Украине моду на нефильтрованное пиво. Или с маркой Camel, ассортиментная линейка которой пополнилась сигаретами из цельного табачного листа без ароматизирующих добавок. «Camel Natural Flavor пока претендует на звание инновационного продукта, — рассказывает Андрей Ягодзинский. — Но я не исключаю, что если продажи этих сигарет в Украине пойдут хорошо, то ниша сигарет из цельного табачного листа заполнится и другими торговыми марками».

Вовремя воспользовалась ситуацией и нашла свою нишу на рынке минеральных вод и компания IDS Group. Несколько лет назад производители один за другим начали выпускать негазированную воду. Однако они не учли того факта, что большое количество потребителей считают воду без газа невкусной, похожей на обычную кипяченую воду, но при этом все-таки поддаются влиянию пропаганды здорового образа жизни и не готовы постоянно пить газированную минералку, которая якобы раздражает слизистую желудка, не способствует пищеварению. То есть люди, которые пьют негазированную воду, просто убеждают себя в том, что это полезно, но на самом деле более вкусной считают именно газированную. Компания IDS Group нашла компромиссное решение и выпустила на рынок слабогазированную минеральную воду — ТМ «Моршинська», имевшую успех на рынке и отвоевавшую свою долю потребителей.

Из грязи в князи

Не менее перспективным сегодня является и расширение ассортимента торговой марки в премиальном сегменте. Особенно создание предложений для сегмента «средний +» (жители городов-миллионников 24-35 лет со среднемесячным доходом на одного члена семьи в размере $1-2 тыс.). «Представителям этой прослойки среднего класса присущ так называемый синдром вторичной бедности. Эти люди не в состоянии купить престижный автомобиль, квартиру в элитном районе, поехать в дорогое экзотическое путешествие. Но уже могут себе позволить ходить в рестораны, покупать деликатесы, дорогие продукты, ювелирные украшения, — рассуждает Эвелина Кутепова. — Парадокс в том, что, не имея достаточного уровня доходов, некоторые из них стремятся пользоваться товарами и услугами премиум-сегмента, которые на самом деле являются псевдопремиальными. Они готовы платить за то, чтобы отделиться от общей массы потребителей и доказать самим себе, что они чего-то достигли и уже занимают определенное положение в обществе. Многие производители ощущают данный тренд и предлагают соответствующие товары и услуги».

Так и появляются торговые марки с приставкой «премиум»: пиво, водка, сигареты. Например, в апреле на украинский рынок были выведены сигареты известной табачной ТМ с приставкой Premier. Но, по мнению маркетологов, эта коммуникационная кампания имела ряд недостатков. «Потенциальным потребителям Premier нужен «адаптированный luxury», так как на истинный luxury у них пока нет средств, — рассуждает Эвелина Кутепова. — Однако компании не удалось донести преимущества сигарет Premier, объяснить, почему потребитель должен выкладывать за них столько же, сколько за Marlboro или Kent. Бренды для представителей этого сегмента целевой аудитории должны быть окружены ореолом недоступности, эксклюзивности, яркости, уникальности, иначе потребитель просто не будет готов переплачивать за них. Для покупателя, ориентированного на статусность и пафос, это важно, так как он платит за ощущение принадлежности к «миру избранных».