Оптимізація бізнесу «Лантманнен Акса Україна» менш ніж за рік змінила компанію до невпізнання. Керівництво переконує, що це тільки початок

Фото Олександр Козаченко для Forbes Україна

Для Ігоря Червака за 17 років керівництва українським офісом шведського харчового холдингу Lantmannen затвердження бюджету на наступний рік стало вже чимось на зразок рядової формальності. Поїздка в Стокгольм у серпні минулого року, здавалося, не повинна була стати винятком. Особливо після того, як навесні компанія, згідно з внутрішніми оцінками, вперше з початку 2000-х вийшла в лідери ринку сухих сніданків в Україні за обсягами продажів, які вже два роки поспіль зростали двозначними темпами.

Відмова шведів проіндексувати заробітну плату в Україні через найбільшу в групі частку витрат на оплату праці − 16% від усіх витрат − застала гендиректора «Лантманнен Акса Україна» зненацька. «Вперше за багато років наглядова рада не затвердила кошторис із першого разу», − згадує Червак своє здивування. У цей час обсяг продажів вироблених його компанією сухих сніданків Start! і АХА досяг $19,4 млн на рік.

Неначе передчуваючи невдоволення акціонерів, він за два місяці до поїздки ініціював процес оптимізації витрат. Чого він точно не міг передбачити, то це розміру змін, які чекали «Лантманнен Акса». Трохи більше ніж за рік компанія поміняла 60% менеджерів вищої та середньої ланки, скоротила загальний штат співробітників на 20%, до 186 людей, і провела повну реструктуризацію бізнесу. «Тоді ми навіть не уявляли, до яких масштабних змін приведуть затіяні реформи», − зізнається Червак.

Стати консультантом у проекті оптимізації бізнесу Червак запросив експерта з менеджменту та організаційного розвитку, викладача Міжнародного інституту бізнесу Ольгу Галушко, яка з лютого 2014 го була радником «Лантманнен Акса» з бережливого виробництва. В першу чергу піддали детальному аналізу систему планування виробництва, при якій дефіцити одних SKU і надлишок інших були нормою.

«На управлінських зборах деякі менеджери презентували графіки й цифри в стилі «як я провів літо». Поняттями результату й напряму розвитку компанії практично ніхто не оперував», − згадує Галушко, яка з літа 2014 року присутня на всіх внутрішніх нарадах компанії.

Проте вже перші з багатьох десятків інтерв’ю з управлінцями та працівниками компанії показали, що планування було далеко не єдиним бізнес-процесом, який вимагав перегляду. Ще до розробки системи KPI і впровадження практики постановки перед менеджерами конкретних завдань − на порядку денному стояло реформування всього ланцюжка створення вартості.

На підготовку реструктуризації бізнесу в Галушко й топ-менеджменту «Лантманнен Акса» пішло півроку. Перші кроки щодо оптимізації вони почали впроваджувати з грудня 2014-го.

Якщо не брати до уваги об’єднання випуску готової продукції і логістики в операційному відділі, виробництво сухих сніданків на заводі компанії в Борисполі потужністю 8000 т на рік залишилося чи не єдиним бізнес-процесом, який зберігся до сьогодні практично без змін. Але якщо до цього майданчик окремо обслуговували склади сировини/матеріалів і готової продукції, то тепер у цих сховищ − загальний штат і єдиний центр управління. На додачу «Лантманнен Акса» орендувала ще один склад в Івано-Франківську, що вирішило проблему з доставкою в невеликі міста Західної України.

Керівник відділу бакалії дистриб’ютора Dovbush Group Олександр Подлужняк, останні півтора року відповідальний за розповсюдження продукції компанії в точках роздрібної торгівлі в Одеській області, зазначає також зменшення вимог до мінімального розміру виконуваних замовлень. «Якщо раніше доводилося замовляти як мінімум цілий автомобіль вантажопідйомністю 10 т, то тепер компанія готова доставляти партії і вдвічі менші, − каже він. − Це набагато зручніше, тому що потреба в повній машині буває далеко не завжди». Також, за словами Червака, «Лантманнен Акса» стала приділяти більше уваги роботі з цивілізованим роздробом, питома вага якого в продажах компанії зросла за останні кілька років з 20-30 до 70-75%.

Ігор Червак навіть уявити не міг, до чого приведуть затіяні ним реформи

Олександр Козаченко для «Forbes Україна»

Змінився і підхід «Лантманнен Акса» до просування своєї продукції. Порівняно з 2013-м, коли маркетинговий бюджет формувався за залишковим принципом, цього року його обсяг зріс із менш ніж 8% до 13% виторгу, а традиційні ЗМІ і трейд-промо в переліку основних каналів популяризації брендів доповнили цифрові медіа.

Одним з останніх до реорганізації бізнесу підключився відділ збуту, перетворення в якому почалися з приходом у травні 2015-го року нового директора з продажів у країнах СНД Олексія Голованова. Першими результатами проведених ним реформ стали зростання інвестицій в мерчандайзинг і заміна дрібних дистриб’юторів продукції великими оптово-роздрібними компаніями, у портфелі яких є також логістичні послуги.

За словами Червака, до початку проекту оптимізації бізнесу текучка в «Лантманнен Акса» була практично нульовою. Сформований ще в 2000-х кістяк менеджменту обростав лише спонтанними призначеннями, які мали вирішувати одномоментні проблеми в режимі гасіння пожежі. Зміна бізнес-процесів неминуче призвела до заміни значної частини команди менеджерів і фахівців. Надії гендиректора на те, що переважна більшість із них прийме нові принципи роботи, не виправдалися.

«Лише близько половини топ-менеджерів нормально сприйняли зміни і продовжили працювати в компанії. Решта пішли самі, тому що не були готові міняти інтенсивність і стиль роботи», − запевняє Червак. Заміну більшості з них він за допомогою рекрутерів знайшов у великих компаніях, таких як Coca-Cola, Heinz, SC Johnson.

«З необхідністю масштабних перетворень погоджувалися не всі, але конфліктів я не спостерігав, − підтверджує полюбовний характер кадрових перестановок топ-менеджер «Лантманнен Акса», який покинув компанію в 2015 році й не захотів розкривати свого імені. − Цю дилему − залишитися в зміненій компанії чи піти − хтось із наших колег охарактеризував як можливість одружитися з колишньою дружиною і почати жити по-новому. Чи зможу я ставитися до неї по-новому, пам’ятаючи, якою вона була раніше?»

Генеральний директор Apple Consulting Юлія Плієва зазначає, що велика кількість реформ за короткий проміжок часу пов’язана зі значними ризиками. «Щоб інтегруватися в нову систему, топ – і мідл-менеджменту необхідно щонайменше три-шість місяців. І навіть якщо кінцевий результат реформ виявиться успішним, на майбутніх етапах змін керівництву буде важко зрозуміти, які з них принесли користь, а які − шкоду», − попереджає експерт.

Лідерство у продажах сухих сніданків в Україні тутешнє представництво Lantmannen відібрало в Nestlé. Однак розглядати втрату позицій як катастрофу швейцарський харчовий гігант не поспішає. Оскільки в цьому сегменті він представлений тільки імпортом, зниження частки ринку в компанії пояснюють подорожчанням продукції у зв’язку зі зростанням курсу іноземних валют і падінням купівельної спроможності населення. «Готові сніданки не можна назвати ні дешевим продуктом, ні товаром першої необхідності», − підкреслює директор відділу корпоративних зв’язків і комунікацій Nestlé в Україні Геннадій Радченко.

Звертати зі стежки реорганізації бізнесу Червак не має наміру. Зараз, коли його компанія контролює більше третини ринку в грошах і понад 50% у натуральному вираженні, на черзі новий етап реформ. Наступними нововведеннями повинні стати автоматизація логістики й закупівель, оптимізація документообігу між головним офісом у Києві й бориспільським заводом, де також базується ряд департаментів компанії. Головне, що акціонери знову легко затверджують бюджети і задоволені ефективністю бізнесу в Україні, незважаючи на трикратну девальвацію гривні. З 2013 року «Лантманнен Акса-Україна» вдається зберігати показник виторгу в перерахунку на одного співробітника на рівні 60 000 євро.